To bring consistency to customer service in their network of workshops, this Brazilian company turned to Lean Thinking. Gradually, they found in it a different approach to leadership.

Words from: Mariana Camilo de Oliveira

DPaschoal maintains vehicles and sells tires and other parts through a network of 125 stores spread across nine regions in Brazil. This is our core business (in 2022 we maintained 318,000 vehicles and 41,000 trucks), but the group also has other business activities, including a fazenda that grows coffee, a technology company and an e-commerce portal.Our mantra, which reflects our commitment to the customer, is "measure and test before you replace." It sounds obvious, but it is not necessarily so: in Brazil, it is very common for car service companies to take advantage of the customer's lack of technical understanding to persuade them to replace perfectly good parts. We don't do that: if a customer shows up to replace his tires, but we see that he can drive another 5,000 km before it's necessary, we tell him that. The reason we decided to introduce Lean Thinking was that we realized we didn't have a standard way of working in our network of workshops and stores. We wanted to standardize to provide customers with faster, more consistent service. That led us to redesign our service routine, a project led by Bruno Gomes, our Operations Director at the time, who already had experience with Lean. Shortly after we started, the scope of the project expanded and we decided to also improve the time management of store managers. That's when we partnered with Lean Institute Brasil, in September 2021. The team working on this project consisted of about 20 people, including the operations director, regional managers and supervisors, and the leaders of a number of support functions that we considered strategic - marketing, IT, project management.

GETTING STARTED

We begonnen met de serviceroutine. Met behulp van A3 Thinking analyseerden we de huidige status en het proces en vereenvoudigden we het. We bedachten twee aparte stromen, voor klanten die met een duidelijk probleem komen en voor klanten met problemen die onderzocht moeten worden. In werkelijkheid hebben we weinig veranderingen doorgevoerd: mensen realiseerden zich dat ze al deden wat ze moesten doen, maar zonder genoeg discipline om de standaard te volgen bij elke uitvoering. Van hun kant realiseerden shopmanagers zich dat ze in de buurt moesten zijn om mensen te helpen wanneer ze dat nodig hadden en om ervoor te zorgen dat de norm werd gevolgd. De rol van leidinggevenden is cruciaal om eerstelijnspersoneel te helpen begrijpen waarom bepaalde taken en acties, zoals het afdekken van de auto van de klant tijdens het onderhoud (om schade te voorkomen) of het tonen van het vervangen onderdeel aan de klant aan het einde van de service, belangrijk zijn. Naarmate de norm duidelijker werd, begonnen mensen meer obstakels voor de doorstroming van het werk te benadrukken - of het nu ging om de onbeschikbaarheid van een reserveonderdeel of het uniform dat mensen geacht werden te dragen, waardoor ze het te warm hadden om comfortabel te werken. Dit was niet het oorspronkelijke doel van het project, maar een welkom effect dat we ervoeren. Deze problemen waren al eerder bekend, maar we hadden geen gestructureerd systeem om ze aan te pakken. Net zo belangrijk was het standaardiseren van de dag van de managers - bijvoorbeeld het instellen van een dagelijkse vergadering van 15 minuten die de manager geacht wordt samen met zijn team te houden om op de hoogte te blijven van het werk, problemen te bespreken en dienovereenkomstig te plannen. Op dat moment ontdekten we de kracht van Daily Management, die de teams in elk van de drie proefprojecten die we hebben uitgevoerd, hebben gebruikt om de grootste problemen op te lossen. Deze projecten vonden plaats in onze winkels in Pouso Alegre, Minas Gerais, in Osasco, São Paulo, en in Itajaì, Santa Catarina. De projecten begonnen met de introductie van 5S, als een manier om de werkplek beter te organiseren en de taken te identificeren die niet gestandaardiseerd waren. Dit heeft deze winkels volledig veranderd, ze zijn nu schoon en goed georganiseerd (dit was niet in gebieden die onze klanten zien, maar het was erg belangrijk om dit te doen om onze cultuur vorm te geven en onze mensen betere werkomstandigheden te bieden). Alles wat niet nodig was, werd weggegooid. Dankzij deze veranderingen begonnen mensen meer aandacht te besteden aan hun gedrag en dat van hun collega's: ze begonnen elkaar uit te schelden als er iets niet op zijn plaats lag of niet schoon was. Karren werden ook gereorganiseerd en al het gereedschap dat niet nodig was, werd in een doos gedaan en ergens anders neergelegd. Dit hielp onze monteurs om sneller te werken. We willen dat alle 2500 mensen die bij DPaschoal werken zich bewust zijn van het belang van een opgeruimde, efficiënte en goed georganiseerde werkplek, omdat we dit als een onderscheidende factor beschouwen. We willen zover komen dat al onze 123 winkels dezelfde normen hanteren. We hebben ook Daily Management geïntroduceerd, wat ons heeft geholpen om onze NPS en omzet te verbeteren. Deze aanpak creëert verantwoordelijkheid en maakt mensen verantwoordelijk voor het oplossen van problemen. Als onderdeel van de implementatie hebben we vergaderingen op verschillende niveaus geïntroduceerd om ervoor te zorgen dat de communicatie naadloos door de organisatie heen loopt, op en neer de verschillende managementlagen. Tijdens deze vergaderingen worden KPI's bijgehouden, prestaties beoordeeld en problemen besproken. Ongeveer 150 managers en supervisors zijn al getraind in het gebruik van Daily Management boards en in de cultuur erachter, terwijl we onze lean-vaardigheden blijven ontwikkelen. Op dit moment werken we aan het standaardiseren van het laagste niveau van vergaderingen, tussen managers en eerstelijnsteam, terwijl we proberen deze ideeën en praktijken naar andere gebieden van de organisatie te brengen, waaronder de administratie (waar we natuurlijk andere KPI's zullen gebruiken). De winkels gebruiken de tools en praktijken van lean om hun specifieke problemen aan te pakken. In de winkel in Pouso Alegre bijvoorbeeld is het team, om de NPS te verbeteren, begonnen om met de klant in gesprek te gaan voordat hij het pand verlaat en hem te vragen of hij goed geholpen is en of hij iets te klagen heeft. Als ze een klacht hebben, gaat het team meteen aan de slag om ervoor te zorgen dat de klant tevreden weggaat. Het is NPS vóór NPS, zullen we maar zeggen. Als het gaat om het oplossen van problemen, vertrouwen de winkels uitgebreid op probleem/oplossingbomen, die we koppelen aan 5 Whys-oefeningen. Elke KPI die we volgen in ons dagelijks management heeft zijn eigen boom, zodat mensen een reeks opties hebben om uit te kiezen als ze op zoek zijn naar manieren om een KPI te beïnvloeden. De bomen en 5 Whys zijn voor mensen makkelijker te begrijpen dan A3's, daarom worden die meestal bewaard voor centraal geleide projecten in plaats van voor projecten in de frontlinie. Aan de gemba staan, luisteren naar de pijn en problemen van mensen en hen helpen om die op te lossen, laat onze teams zien dat lean niet iets is dat we op het hoofdkantoor hebben bedacht, maar iets dat we samen met hen ter plekke willen blijven ontwikkelen. Het is de enige manier om ervoor te zorgen dat het de manier wordt waarop DPaschoal werkt.

WHAT WE HAVE LEARNED

But if we want lean to define the mindset of the company, we need to involve the entire team, including leadership. It's great to see our leaders discovering their role in this transformation. It is not enough to support change by introducing a routine once, perhaps during orientation, and then expecting it to work itself out: leaders need to talk to people about the new way of working, challenge them about norms and about what they see on the gemba during their genchi genbutsu exercises. Lean teaches us that capacity development needs to be ongoing and on-the-job. We also learned how important it is to talk more about processes than about results, so that our people don't misinterpret our priorities - a clear recipe for disaster, where people start cutting corners to "make the numbers".Another lesson for us was the "big picture" vision that our people need to master. We think it's super important to help them understand their role in generating value for our customers, whether their function is customer-centric or not. This means we need to clarify everyone's roles and responsibilities, and for that, standards are again key. Earlier this year we launched projects in three more stores and in April we launched Daily Management company-wide, with the idea of rolling it out to our entire network of stores (and even to the other companies within the DPaschoal group). This will be our biggest challenge. To address this, we plan to take people on benchmarking visits to stores that have already achieved good results. There is no doubt that we will sometimes encounter resistance - that is to be expected in such a large network - but we hope to overcome it with the help of our regional leaders and even the operations director. As leaders, they all understand that they need to be ambassadors for Lean Thinking within the company, by being fully involved in the transformation. This is not the first time that DPaschoal has undertaken a change initiative, but this time, with the involvement of the leaders as the ingredient that we did not have before, we will be able to achieve our goal.

The author